Командная работа в компании

Семь простых правил, которые помогут вам правильно привлекать в компанию нужных специалистов, мотивировать и удерживать их.

Роман Матвеев Предприниматель, сооснователь бренда ENERGON

На старте компании ENERGON всю работу мы выполняли вдвоем с моим партнером Михаилом, с которым были знакомы задолго до запуска общего бизнеса. У нас как-то сразу сложились отношения по интересам, и мы долго искали варианты совместного бизнеса. За два года мы проработали несколько концепций: часть из них умерли уже в момент обсуждения, часть попросту «не взлетели».

Идею энергетической жевательной резинки ENERGON предложил Михаил, которому о подобном продукте рассказал дядя, живущий в США. Мы обсудили рынок, провели мониторинг, нашли продукт, который адаптировали для России: доработали рецептуру, изменили вкус, самостоятельно разработали дизайн упаковки. Мы посчитали, что ситуация для ввода продукта на рынок неплохая и решили официально зарегистрировать компанию.

Поскольку производство продукта было вынесено на аутсорс, в наши задачи входили управление процессом, продажа продукта и его продвижение. Все остальные процессы, равно как и производство, мы решили максимально делегировать. Арендовали на складе место под готовую продукцию, наняли внешнего бухгалтера, отдали доставку независимым транспортным компаниями.

Растить штат постепенно

На первых этапах бизнеса экономически выгоднее отдать все процессы во внешние руки, потому что содержание штатного персонала, как правило, не окупает себя. Между собой функции мы также разделили: я работал с клиентами, готовил заказы, а партнер занимался непосредственно подготовкой продукции.

Сейчас в нашей команде, помимо нас учредителей, два сотрудника в отделе продаж, специалист по закупке сырья, офис-менеджер, четыре постоянных сотрудника, которые занимаются сборкой и упаковкой, логист и привлеченный бухгалтер.

Расширение штата у нас шло органическим путем. Когда продукт стал входить на рынок, пришла обратная связь от первых потребителей, перед нами встала задача быстро внести изменения. Решено было дробить процессы, чтобы увеличить их управляемость и повысить скорость внедрения инноваций. Начали мы с упаковки: производили блистеры в одном месте, а картонную упаковку — в другом. Так мы улучшили качество без повышения себестоимости. Правда, увеличилась и управленческая нагрузка: приходилось постоянно согласовывать детали упаковки и работать на два фронта — с двумя подрядчиками сразу. В этот момент нам понадобился первый наемный сотрудник, который координировал бы процесс «сборки» и отправки готовой продукции клиентам.

Расширение ассортимента естественным образом повлекло за собой увеличение команды. У нас появилось несколько производственных площадок, несколько вариантов упаковок. Мы наняли специалиста по закупке ингредиентов, взяли персонал, ответственный за сборку готового продукта. Параллельно назрела необходимость в найме собственного логиста и офис-менеджера, который разбирался бы со всеми сопутствующими документами. Кроме производственного персонала понадобились и продажники: свои специалисты у нас сейчас работают в Санкт-Петербурге и Ставрополе, в ближайшее время появится человек и в Москве.

Особенность ENERGON в том, что продукция до нас доходит не в полной стадии готовности: есть необходимость раскладывать товар в небольшие коробки, упаковывать в полиэтилен, складывать в короба побольше и готовить к отправке оптовым покупателям. Из-за сезонности и быстрых темпов роста бизнеса иногда возникают накладки. Например, летом наши обороты резко пошли вверх, и нам не хватало рук для сборки. Надо было срочно искать людей, тем более что стандартные методы привлечения персонала не работали.

Нам помог раздел «работа» на Avito и дружественные компании. Недалеко от нас, например, расположен офис таксопарка, мы обратились к таксистам, спросили, есть ли супруги, сидящие дома и готовые взять на дом простейшую работу по складыванию продукции в короба. Таким образом нам за короткий срок удалось найти порядка 10 временных сотрудников. Часть этих людей до сих пор находятся в нашем резерве, готовые в любой момент подключиться к работе по сборке. Вообще кадровый вопрос очень тяжелый.

Специалистов с высокой квалификацией нужно либо долго искать, либо обучать самостоятельно.

С «рабочими руками» вся сложность состоит в оперативности поиска и гибкости персонала. Держать их постоянно лично у нас нет смысла: люди не будут загружены работой и быстро уйдут.

Иметь скамейку запасных

У любой компании рано или поздно возникают проблемы с персоналом, особенно у производственной. Простую работу могут выполнять люди с невысоким уровнем образования: у них простая мотивация и низкая лояльность. Сегодня они работают, завтра нет. Поэтому нужно иметь скамейку запасных — людей, готовых оперативно включиться в процесс, если, например, резко выросли объемы производства.

Искать и обучать увлеченных

Серьезные сложности возникают с поиском менеджеров среднего звена: у начинающей и небольшой компании, как правило, нет возможности схантить готового специалиста, ведь ему надо предложить и повышенную зарплату, и удобные условия работы. Молодая фирма вряд ли может сразу предложить условия выше рыночных, поэтому приходится брать «сырого» специалиста и доучивать его на месте.

На старте я не советую прибегать к услугам кадровых агентств, ведь они работают по выработанным метрикам. Предпринимателю самому легче найти себе человека в команду: понять, какие у него интересы, какова мотивация.

Главное — заинтересовать сотрудника работой, предложить адекватные деньги. В начинающих компаниях всегда много нетривиальных задач.

Нужно выбирать человека с амбициями, которому интересно своими руками построить часть бизнеса. Да, это может быть неопытный человек, но легкообучаемый.

Всех штатных менеджеров мы искали по рекомендациям. Когда поняли, что в усеченном составе протянем не больше полугода, начали искать подходящих людей в пассивном формате: уточняли у знакомых бизнесменов, если ли кто-то на примете. К моменту открытия вакансий у нас уже была первичная база кандидатов, которым мы и предложили работу. Все те, кого наняли тогда, до сих пор с нами.

Подбирать правильную мотивацию

Вопрос мотивации всегда довольно сложный. У нас в компании для разных категорий работников предусмотрены свои механизмы. Например, сотрудники, занимающиеся сборкой и упаковкой, получают сдельную оплату труда: сколько собрали, столько и получили. У специалистов по складам и логистов — совмещенная зарплата, у менеджеров по продажам бонусы зависят от результата. Сотрудников, которые выполняют простую работу, как правило, на 30% мотивирует зарплата и на 70% страх ее потерять. Поэтому иногда надо «снимать ремень со стены» и напоминать сотрудникам, что помимо пряников есть кнут. Хорошо, что пока что нам приходилось только напоминать об этом, не применяя фактических взысканий.

С менеджерами сложнее. Их мотивирует само участие в процессе производства ценного продукта для потребителя, а также возможность хорошо заработать. В продажах, например, оплата всегда привязана к результату, тут основной вопрос скорее, что считать этим результатом: объемы продаж, суммы полученных платежей, выполнение стратегического плана по развитию региона. У нас сотрудники работают только с осени, поэтому система мотивации у нас самая простая: она привязана к объему продаж и корректируется на размер просроченной дебиторской задолженности.

Выстраивать человеческие отношения

Лояльность я условно делю на две составляющие: лояльность к самой компании, к тому, чем она занимается, и лояльность к руководству и коллективу. Если ваш продукт понравился сотруднику, можно не переживать за его доброе отношение и к бизнесу в целом.

Что касается второго аспекта, я считаю, что здесь нужно быть ближе к людям, выстраивать с ними нормальные отношения. Когда компания небольшая, с людьми нужно общаться по-человечески, на какой бы ступени иерархии они не находились. Неправильно поручать коммерческому директору заниматься своим отделом продаж и прекратить всяческие контакты с этими людьми. Зарплата платится два раза в месяц, а общение с коллегами и руководителями происходит каждый день. Качество работы измеряется качеством отношений с людьми, с которыми человек работает.

Только за деньги работают лишь сотрудники в крупных корпорациях, в небольших фирмах люди держатся за хорошее отношение, за коллектив, за самореализацию.

Все это нужно давать сотруднику, подчеркивать его важность для коллектива, его постоянный вклад, не забывать хвалить.

Каждый руководитель небольшой компании понимает, что может наступить момент, когда он не сможет вовремя выплатить зарплату, либо сотруднику нужно будет поработать сверхурочно. И выйдет ли человек на работу зависит от того, какие у меня сейчас с ним отношения. Деньги решают многое, но не все. Нужно всегда помнить про простые человеческие отношения. Выстраивая эти отношения, я страхую себя от проблем с этим человеком потом, когда в силу негативных обстоятельств деньги перестанут быть главным мотиватором.

Бизнес с друзьями стоит начинать только опытным предпринимателям

Мне повезло с моим партнером, нам удается сохранять и дружеские, и деловые отношения. А вообще бизнес с друзьями требует взаимной поддержки, взаимопонимания, готовности пожертвовать своими сиюминутными интересами ради совместного дела. Обязательное условие — готовность жертвовать чем-то со стороны обоих партнеров. Хорошо бы, чтобы у партнеров уже был опыт ведения бизнеса до этого, это бы дало им понимание основных процессов, возможностей и сложностей.

Первый бизнес, запущенный «друзьями без опыта», может сильно испортить отношения: появятся претензии, каждый будет считать, что вкладывает в проект больше сил. Например, у Михаила уже в процессе работы в ENERGON родилась дочь. Конечно, теперь ему приходится тратить больше времени на ребенка и чаще отвлекаться от проекта в течение рабочего дня. Многие могут подумать: «Вот, один занимается семьей, а другой в это время за него работает». Но я его положение очень хорошо понимаю, я сам стал отцом за два года до старта компании. К тому же мой партнер наверстывает, работая ночью. У нас не возникает на этой почве взаимных претензий. Но наша история, наверное, исключение. Поэтому я советую начинать бизнес с людьми, с которыми вы познакомились на почве бизнеса, оформили отношения на бумаге, прописали, что и кто вкладывает, обговорили все условия.

Увольняйте быстро и честно

Правила увольнения сотрудников давно всем известны: искать людей нужно долго, а расставаться с ними быстро. Сложность лишь в следовании им. Бывает тяжело сказать человеку, что он не подходит для сложной работы или не дорос для нового уровня задач. Когда мы говорим все эти вещи, мы хотим как-то облегчить неприятные впечатления сотрудника, но на самом деле это наши попытки самим себе сгладить тяжелый момент, как-то успокоиться и оправдаться. Важно отбросить собственные эмоции и прямо сказать человеку все, как есть. Не забудьте при этом отметить сделанный им вклад в общее дело. В конце концов, это бизнес: сюда люди пришли отдать часть своего опыта в обмен на деньги.

Роман Матвеев, сооснователь проекта ENERGON, производителя энергетической жевательной резинки