Электронный документооборот
Учет и отчетность
Участие в закупках
Торговля и ритейл
Автоматизация бизнеса
Управление HR‑процессами
Проверка контрагентов
Обучение
Коммуникации
Сделки с недвижимостью
Банковские услуги
Продажи и маркетинг
Информационная безопасность
Обслуживающий персонал в кофейнях чаще всего не задерживается надолго: срок сменяемости — 3–6 месяцев. Это особенность сферы, и такой срок для нее нормальный. В кофейни в основном приходят работать молодые ребята, которые еще ищут себя и могут часто менять профессию. Но есть способ увеличить срок сменяемости — выстроить систему мотивации. В статье расскажем, как удерживать сотрудников и как влиять на их мотивацию, в том числе с помощью пятиступенчатой системы. Статья будет полезна не только владельцам кофеен: обсудим на примерах, каким принципам нужно следовать, чтобы сотрудник мог ставить цели и выполнять их именно в вашей компании.
Для чего внедряют систему мотивации персонала
Система мотивации объединяет в себе цель создания компании и личную цель работника в этой компании. Работник, который осознает задачи компании, понимает свои собственные цели, которые он может здесь реализовать. Если персонал осознает, что конкретно он делает для заведения и как помогает его развитию, — он может эффективно в нем трудиться. Нужна понятная и доступная форма объяснения работнику, что он должен сделать, чтобы и ему, и компании было хорошо.
Типичный для кофеен срок сменяемости персонала в 3–6 месяцев можно увеличить как минимум до 6–9 месяцев, если грамотно выстроить систему мотивации.
Какие бывают виды мотивации и как они связаны с целями работника
Хорошая система мотивации — это когда работник знает, что делать, чтобы зарабатывать больше. Мотивация как термин переводится как «побуждение к действию», но это не всегда только про деньги. У людей бывают разные мотивы.
Кому-то побуждение к действию нужно, чтобы понять, как получить повышение по службе или больше зарабатывать. А кому-то — чтобы самоутвердиться в коллективе, стать самым компетентным. У каждого сотрудника своя мотивация работать и развиваться в вашей компании. Руководителю следует использовать разные виды мотивации, чтобы каждый мог достигать цели, которая ему нужна. Бариста — это чаще всего короткая карьера, в этой профессии надолго не задерживаются. Но нам важно, чтобы такой сотрудник проработал как можно дольше — для этого и нужны разные виды мотивации. Расскажу на примере своей сети кофеен «Сладкий Горький», какую систему я поддерживаю.
Как индивидуальному предпринимателю принять на работу сотрудника
Во-первых, у человека должна быть внутренняя мотивация — это первое, что мы проверяем на этапе собеседования и обучения сотрудников. Это значит, что человек действительно хочет работать в этой сфере. В кофейнях мы обучаем сотрудников бесплатно, чтобы они могли понять, нравится ли им этим заниматься. Стажировка длится 2 дня. Этот процесс полезен и для нас, как для бизнеса, и для них. Они не платят деньги за стажировку, хоть и получают знания, которые на рынке стоят в среднем 25 000 рублей. И при этом мы не оплачиваем им время, которое они проводят на обучении. Это договоренность, которая должна подкрепить внутреннюю мотивацию. По итогам двух дней мы должны понять, что человек вдохновлен и у него есть желание развиваться в этой профессии. Он не испугался, ему не было тяжело, ему понравилось.
Как нанимать сотрудников в общепит
Второй шаг — мотивация вознаграждения. Ее применяем, когда сотрудник уже прошел обучение и остался работать в кофейне — стал бариста. Система мотивации для бариста разветвленная и делит эту профессию на 5 уровней, еще их называют грейдами.
Стажер. Это сотрудник, который только начал работать и получает минимальную почасовую ставку, например 100 рублей в час. Дойти до следующего грейда и повысить ставку стажер может уже за 2 недели работы.
Бариста. Это специалист, который умеет правильно готовить кофе и кофейные напитки. Чтобы стать бариста, стажер проходит небольшое тестирование по основным правилам: как и из чего готовить напитки, что написано в их технико-технологических картах, как следует общаться с гостями. Если тест пройден успешно, ставка повышается. До следующего уровня нужно проработать полтора-два месяца.
Старший бариста. Чтобы им стать, нужно снова сдать экзамен, но уже более расширенный. Мы задаем специфичные вопросы о кофе: как он появился, откуда произошло слово «эспрессо» и так далее. Пока сотрудник работает «простым» бариста, на второй ступени, мы уже даем ему более фундаментальные знания о кофе и культуре. Так он сможет рассказывать гостям, почему тот или иной напиток так называется, откуда мы заказываем зерно, как оно обжаривается, какие есть сорта кофе. Через месяц старший бариста может снова повысить квалификацию.
Наставник. Это сотрудник, который может обучать стажеров. Когда старший бариста понимает, что уже накопил достаточно опыта и много знаний — он готов передавать эти знания другим. Наставник учит стажеров, как готовить напитки из меню и обслуживать гостей.
Помощник управляющего. Он контролирует других бариста. В наших кофейнях есть информационная система, которая позволяет следить за всеми заведениями и бариста по видео. Как правило, помощники два дня в неделю работают на сменах, а другие два дня смотрят камеры. Они наблюдают, как работают другие бариста, могут передавать управляющему рекомендации, как улучшить сервис.
Повышая уровень, сотрудники повышают и почасовую зарплату. Но в этой системе работает не только мотивация вознаграждения, а сразу несколько видов. К примеру, мотивация достижений: мы обязательно хвалим людей, которые достигают успеха. Есть общий чат, где пишем, кто сдал экзамен, кто перешел на следующий уровень. Так люди могут перенимать культуру и видеть, что у коллеги всё получилось и он перешёл на следующую ступень — значит, так сможет каждый. Еще работает мотивация принадлежности — это когда сотрудник вдохновлен, что он работает в большой сети со множеством коллег, и все мы должны обеспечивать качественное обслуживание гостям — вне зависимости от того, на какой точке человек работает.
Как ненавязчиво намекнуть гостю на чаевые и распределить их между сотрудниками
Чтобы мотивация принадлежности продолжала качественно работать, я применяю такую практику: мы меняем сотрудников между точками, предлагаем неделю поработать в кофейне по другому адресу. Сотрудники имеют возможность познакомиться с новыми людьми, проявить себя по-новому. Перемещения между точками помогают по-другому взглянуть на инфраструктуру внутри заведений. Часто после такой практики бариста говорят, что на точке чего-то не хватает или что-то неудобно расположено, и они бы это поменяли. Это помогает улучшать технический процесс, чтобы другим было работать легче. Когда работаешь всегда в одном месте, привыкаешь даже к тому, что неудобно.
Мотивировать можно не только деньгами. Несколько раз наблюдала, как большие компании из Москвы увозили за границу своих ребят за то, что выполнен план. Вела мероприятие на 300 человек, которых вывезли частным самолетом в Турцию. Половина из этих ребят никогда не была за границей. Представляете, насколько их мотивация работать в компании усилилась? Компания им подарила мечту. Для них приятно будет даже просто носить толстовку с логотипом этой компании. В нашей кофейне мы отправляем лучших бариста путешествовать в другие города, например в Питер. Эмоции от поездок сильно заряжают работников.
Вдохновляют даже корпоративы и подарки на день рождения. Я спрашиваю у сотрудника, что он хотел бы получить на день рождения, — и дарю это. А ещё бариста в нашей сети каждый день могут пить кофе бесплатно — приятно насладиться напитком, который готовишь сам.
Почему лучше не штрафовать, а поощрять
Поговорим о позитивной мотивации. Я считаю, что штрафовать людей нужно только в самых крайних случаях. Мотивация должна быть направлена на позитивное, правильное поведение. Вот какие преимущества это дает руководителю.
Лучше качество работы
Приведу простой пример не из мира кофеен. Я занимаюсь управлением персоналом в крупных компаниях, и самое интересное, когда ты на масштабе видишь, как работает система. Мы работаем с водителями грузовиков. Обычно водитель хочет быстрее оказаться дома, потому что всё время за рулем. И чтобы быстрее закончить работу, он превышает скорость и нарушает правила дорожного движения. Работа заставляет его нервничать, и он курит.
Я могу штрафовать за опасное вождение или курение, но предпочитаю идти по другому пути — премировать тех, кто не курит и ездит без штрафов. А в конце месяца каждому нарушителю я могу показать, сколько бы он заработал, если бы не курил и ездил по правилам. Так сотрудник поймет, что правильное поведение выгодно и ему, и компании. Он видит, что другой водитель получает на несколько тысяч рублей больше, чем он, потому что не курит и не нарушает ПДД. В этот момент происходит та самая магия. Мы ничего не запрещали, просто показали человеку разницу. Наказание, как правило, вызывает злобу. Задача — сделать, чтобы всем было комфортно.
Пять шагов: как сделать, чтобы гости оставляли чаевые
Выше прибыль компании
Позитивная мотивация вдохновляет человека на то, чтобы стараться для компании, а компании хочется стараться для такого сотрудника. Качественная работа приносит больше продаж. Наказывать — много ума не надо, но какая от этого мотивация? Представляете, каждый день приходите на работу, и каждый день вам говорят, что вы что-то сделали неправильно. Это неприятно и это нормальная человеческая реакция. Чтобы таких конфликтов не было, нужно создавать позитивные условия.
Больше база клиентов
Позитивное поведение сотрудников улучшает репутацию компании, приводит новых клиентов и удерживает постоянных. Если у работника нет вредных привычек, он соблюдает правила вежливого общения, улыбается гостям — клиенты захотят прийти к такому бариста еще раз.
Люди, как правило, покупают у людей. Не так важно просто купить вкусный кофе — важно еще то, как вас обслужат. Если бариста сделает комплимент, вы к нему обязательно вернетесь, потому что почувствуете искренность и то, что он наслаждается своей работой. Простой пример: приходишь с утра за кофе, настроение паршивое, а бариста говорит: «Какой у вас красивый маникюр, хочу себе сделать такой же цвет». После этого можно целый день улыбаться.
Система лояльности клиентов: от любви по расчету до серьезных отношений
А вот обратный пример. Вам сварили невкусный кофе, да еще и нахамили. Вы расскажете нескольким знакомым, как разочарованы сервисом. И эта кофейня таким образом потеряет нескольких потенциальных клиентов.
Чтобы проверить качество обслуживания в вашем заведении, можно использовать тайных гостей. Если по итогам месяца тайные гости говорят, что в кофейне отличный сервис, работники получают премию.
Какие принципы мотивации работников главные
Это прозрачность и простота. Если система мотивации сложная и сочетает в себе много критериев — работать она не будет. Вы говорите работнику, что за смену он получает 800 рублей, за уборку после смены — еще 100 рублей, за каждую улыбку гостю — еще 7 рублей, за хороший отзыв от посетителя — еще 10 рублей, а если кофейня выполняет план продаж, то еще плюс 1000 рублей к зарплате. Будет ли бариста понимать, сколько он зарабатывает? У него будет только примерное понимание суммы, а в мыслях будет образ, как начальство сидит и считает непонятные цифры. Вместе с этим его руководитель рвёт на себе волосы каждый месяц, пытаясь посчитать его зарплату.
Система должна быть максимально проста — не больше трех критериев. Пример из нашей кофейни: базовая ставка в час, премия за продажи продукции собственного производства и премия за сервис. Сотрудники четко понимают: чтобы зарабатывать больше, нужно сдать экзамен и перейти на следующую ставку, а чтобы получить премию, надо предлагать людям собственную продукцию и быть вежливым.
Попробуйте Маркет 14 дней бесплатно
